Почему проекты связанные с повышением производительности труда, могут являться триггером процессов непрерывных улучшений в одних компаниях и в то же время причиной разделения коллектива и руководства компании в других?

Короткий ответ на этот вопрос достаточно банальный – зависит от осознанности собственника компании или первого руководителя при принятии решения о старте такого проекта. Руководитель сам почувствовал необходимость или его убедили, когда он соглашался на этот проект или инициировал его. А вот причины такой сильной зависимости, кардинально влияющие на итоговый результат, зачастую недооцениваются практически на всех уровнях организаций, включая участников, методологов или консультантов по данному проекту или программам трансформации.

Глядя на опыт практической реализации таких проектов в компаниях нашей страны, хотелось бы подробнее остановиться на причинно-следственных связях вовлеченности руководителей первой линейки компании и успешности-результативности-действенности проектов организационной эффективности. В том числе и ответить на вопрос, почему именно эти проекты я рекомендую для старта программ непрерывных улучшений, а не цифровую трансформацию, тотальную оптимизацию производства и тп.

Если Вы посетите тренинг по производственной системе «Тойота», на первом уроке, Вам покажут такую картинку: ландшафт, дорога, повозка, люди. Вглядываясь в картинку сразу возникает вопрос: Что делают эти люди? Куда они пытаются двигаться? Какая у них цель?

Рисунок 1. Источник «Toyota production system»

Посмотрите, неправда ли?

Теперь представим вместо этой картинки Вашу организацию. Три озвученных вопроса будут также актуальны. Почему так происходит? Во-первых, у Вас работают люди и пока это так, Вы всегда будете искать ответ на вопрос что они делают и зачем? Именно от действий или бездействий людей, включая и главного организатора в компании Ваша компания работает так, как работает. Теперь попробуем на примере данной картинки наложить несколько сценарных вариантов действий менеджмента организации и разберем их последствия:

1. Административный. Зачастую мы со своими партнёрами называем «красный» подход. Вкратце – дал команду, пошли исполнять
2. Мотивационно-принудительный
3. Экспертно-сравнительный
4. Снизу-вверх, основан на энергии и началах амбициозных и целеустремленных подчиненных
5. От заказчика — ориентированный на стратегическую цель. Опирается на лидерскую позицию и ролевую модель

Итак, рассмотрим последовательно 5 наиболее распространенных вариантов подходов к организации проектов из которых следует большое количество комбинаций порождающих признаки присущие соответствующим вариантам.

1. Как правило можно наблюдать на предприятиях с непрерывным графиком работы, наличием опасного производства или режимные объекты, унаследовавших советский стиль управления, плановый подход к производству. Рассмотрим ситуацию, когда по какой-то причине возникла (именно такая формулировка для такого стиля управления наиболее подходящая) задача – поднять производительность труда. Включается в ход следующий алгоритм:

Рисунок 2. Визуализация к административному варианту управленияa.     Определение функционального ответственного за исполнение поручения

b. Ответственный определяет периметр действия задачи, достаточный для получения результатов

c. Определяется уровень ответственности участников

d. Ставится задача участникам по разработке необходимых мероприятий, для достижения результата

e. Участник на своем уровне распределяет задачу разработки мероприятий по направлениям

f. Исполнители на местах исходя из субъективных данных о целях и задачах таких мероприятий разрабатывают предложения, опираясь на принцип не навредить основному производству или не перечить наиболее «авторитетным» коллективам

g. Результаты агрегируются и рецензируются на уровне участников и ответственного за результат, с учётом мнения других «авторитетных» экспертов организации. Именно на этом этапе зачастую возникают обоснования, аргументирующие невозможность выполнения целей или наоборот обосновывающие потребность в дополнительном персонале

h. Еще один отличительный признак этого варианта – итоги, результаты появляются к завершению года (закрытие КПЭ). Надо понимать, что в данном случае результатом будет именно сокращение численности персонала. Как правило не имеющее отношение к производительности труда на конкретном процессе, т.к. этапа диагностики потерь/проблем и разработки корректирующих мероприятий для их устранения не было. Это значит, что улучшений также не последует. После закрытия КПЭ зачастую происходит откат от достигнутых значений, наблюдается неустойчивость результатов.

2. Данный вариант отличается тем, что реализуемый проект наделен весом в системе КПЭ до уровня исполнителей и раскрывает связь целевых показателей проекта со стратегическими целями компании. При этом в данной системе может быть также 2 сценария реализации, когда:

Рисунок 3. Визуализация к мотивационно-принудительному варианту

a. Цели разделяются участниками проекта и коллективом. Это может быть достигнуто при определенном уровне зрелости корпоративной культуры, когда открытый диалог это норма. При этом коллектив организации понимает важность и приоритет реализуемых проектов. Результативность в таком случае, по сравнению с вариантом 1 в организациях выше и устойчивее

b. Цели навязаны и вызывают отторжение. В таком случае будут наблюдаться схожие с вариантом 1 признаки. Останется лишь констатировать что система КПЭ в данной организации формальная

3. Экспресс подход. Позволяет быстро определить и выявить отклонения и требуются быстрые решения:

Рисунок 4. Визуализация экспертно-сравнительного варианта

a. Приглашается эксперт – консультант для выполнения задачи диагностики

b. Выполняется ретроспективный анализ и/или проводится бенчмаркинг интересующего набора показателей

c. На основании индикаторов, формулируются гипотезы о наличии потенциала и предлагается набор решений, без глубокой детализации первопричин

d. Далее административными методами включается первый или второй вариант реализации проекта. Отслеживание успешности производится также не по качественному состоянию бизнес процесса, а по их индикаторам

4. Может существовать, как элемент во всех вариантах, так и обособленно. Его отличительная особенность – лидер проекта, который горит изнутри, им движут внутренние мотивы, убеждения, амбиции и потребности. Алгоритм этого подхода имеет совершенную иную основу:

Рисунок 5. Визуализация самоорганизующейся команды

a. Работник с активной жизненной позицией (инициатор) видит возможности для улучшения (в данном случае будем рассматривать показатель производительности труда), а именно: «глупую работу», несовершенство используемых средств производства, неудобное расположение предметов на рабочем месте и тп

b. Подает вышестоящему руководителю мероприятия, предложения по улучшениям или если имеет возможность выходит с инициативой реализации комплекса мероприятий или проекта для устранения потерь в рассматриваемых процессах

c. В ходе проработки гипотез, мероприятий инициатор находит, что противопоставить аргументам «против», разрабатывает контрмеры для достижения взятой на себя цели, доказывает целесообразность требуемых изменений. Иными словами, двигает и лидирует изменения без явно поставленной на то задачи сверху

d. В зависимости от того насколько цели взятой на себя инициативы или проекта инициатором совпадают с мотивами вышестоящего руководителя, будет зависеть получит ли данная активность поддержку или встретит сопротивление

5. Наиболее желанный, с точки зрения результативности и вовлеченных участников программ улучшений вариант. В дополнение к варианту 4, данный алгоритм имеет неоспоримые преимущества и не исключает его, а скорее опирается на вовлеченных и активных представителей организации, а иногда является необходимым условиям для сохранения рабочего места в ней:

Рисунок 6. Визуализация к ролевой модели лидера

a. Владелец компании или её руководитель формулирует горизонты и вершины, стратегическую цель, которую компания должна достичь.

b. Наравне с этим, как мы хотим увидеть в своих детях, какими людьми они должны стать, транслируется на личном примере шаблон корпоративной культуры. Да, это не привычные в наше время, хорошо сформулированные консультантами тезисы описывающие целевую корпоративную культуру, которую никто не примет и она не будет достигнута. Истинная корпоративная культура исходит от первого лица компании и транслируется по неформальным каналам

c. Методы, способы и инструменты достижения результатов по поставленной целей определяются при непосредственном вовлечении руководителя, таким образом у проекта появляется Заказчик

d. Заказчик формирует окружение, близких по духу соратников, участников проектной команды, разделяющих его цели и помогающие направить имеющиеся в распоряжении ресурсы для достижения максимально действенного результата. В таком случае зависимость от качества настройки системы КПЭ существенно снижается. Коллективом движет не система наказания поощрениями, а внутренние мотивы и амбиции, стремление к лучшей версии себя и компании в целом

e. Участники проектной команды настраивают бизнес процессов предприятия, от потребности клиента для её удовлетворения. В данном подходе преследуется принцип обнаружения всех видов, поощрения за наиболее качественную диагностику процессов. Затем определяется потенциал и после разработки гипотез, достижимый уровень при реализации экономически и технически целесообразных мероприятий

f. Отличительной особенностью также является вовлечение персонала на всех уровнях в улучшение собственных процессов и отсутствие барьеров в виде сопротивления изменениям на разных уровнях

g. После достижения результатов разработанных мероприятий, коллектив самостоятельно инициирует новый виток диагностики потерь и ставит новые задачи по превосходству достигнутых результатов. Система обретает автономность и устойчивость

h. В случае возникновения рисков достижения эффектов, рабочая группа инициирует проработку контрмер, для сохранения или нивелирования негативных факторов, влияющих на результативность мероприятий

i. Что касается самого эффекта, численности персонала, что будет отличать в данном варианте от сокращений, присущих первым трем:

i. Персонал сокращается при необходимости по итогам оценки индивидуальных характеристик сотрудника: его вовлеченность, инициативность, открытость изменениям, участии в жизни коллектива и непосредственно показателям его работы (качество, стабильность, отношение к ОТ и ПБ, ролевая модель)

ii. Повышение производительности труда выполняется для распределения высвобожденных сотрудников, на расширяющиеся объемы (производства, услуг, обеспечения). Во всех смыслах, лучше назначать и использовать ресурс готового сотрудника внутри компании, чем нанимать человека со стороны

iii. Поиск и устранение потерь в производительности, является необходимым условием для компании, для удержания лидерских позиций на рынке. Таким образом участие в изменениях непосредственно связано с интересами работников на всех уровнях. Эффекты от программы направлены на механизацию и роботизацию труда, что снижает напряженность труда и повышает показатели уровня ОТиПБ

iv. Распределение высвобожденного ФОТ, направляется на повышение уровня оплаты труда работникам, у которых увеличилась нагрузка, появились дополнительные функции или задачи. Работники могут своими мероприятиями влиять на уровень собственного дохода

Так почему же проекты организационной эффективности при реализации по 5 варианту становятся триггерами последующих улучшений?

1. Выявление лидеров на всех уровнях и сплочение единомышленников, желающих большего и лучшего для себя и компании

2. В ходе диагностики потока создания ценности вы создаёте клиентоцентричную модель бизнеса

3. Вы начинаете видеть, чем занимается Ваш персонал, понимаете зачем он это делает и причины, по которым Ваш коллектив не может работать иначе. Вспоминаете картинку про повозку?

4. Полученные результаты и эффекты от наведения порядка в процессах, порождают взрывной энтузиазм и решительность разбираться с материальными потоками, эффективностью оборудования, стоимостью процессов

5. Вы убираете задачи, на которые расходуется ресурс персонала, но за которые не платит Ваш клиент. Вы получаете благодарность от своего коллектива и одобрение на следующие программы изменений

Почему данный подход имеет успех в коллективе, хорошо демонстрируется на Рис. 7. Потому что такой подход способствует гармоничному удовлетворению потребностей участника.

Рисунок 7. Схема потребностей. Источник «курс «Предприми себя» Игоря Рыбакова

В следующем материале мы попробуем разобрать действия по настройке коллективов, когда вы существуете в 1-4 вариантах своей организации и Вам нужны изменения.

Если:

• вам понравилась статья
• вас интересуют подробности методологии
• вы не знаете, как набрать персонал нужной квалификации и список открытых вакансий только растет
• вы не согласны с частью выводов
• можете связаться со мной по email или оставить комментарий в моем телеграмм канале

[email protected]

@t.me/x10VVROFF

Прочтите также:

• Успешное завершение реконструкции подводного перехода МНПП: «Транснефть - Балтика» сообщает о подключении
• Гепатит: правила питания при заболевании печени
• Steam coin: удобный и безопасный метод пополнения на Steam
• Открытие офлайн магазина planeta-instrymenta.ru: большой выбор строительных инструментов!
• "Транснефть - Балтика" и волонтеры украсили сквер в Новгородской области

Это интересно:

• Почему короткие отпуска становятся все более популярными среди сотрудников согласно опыту руководителей коллективов?
• Какие компании стали аутсайдерами дня и почему?
• Какие действия могут влиять на эффективность работы согласно участникам опроса?
• От чего напрямую зависит эффективность деятельности в сфере защиты экологии, по мнению эксперта?
• Какие приоритетные задачи были намечены на перспективу на рабочем совещании представителей ОДК с Политехом?